盒马发力自有商品，对比Costco沃尔玛赢面有多大？

盒马的自有商品是如何炼成的？

文 | 王彦丽 来源 | 零售老板内参

核心导读： 

1.盒马自有商品的开发逻辑是什么？ 

2.盒马自有商品是否具备竞争优势？

3.对比世界级零售巨头，盒马自有商品处于何种段位？

Costco在华开出首店遭遇消费者疯抢时，作为竞争对手，盒马总裁侯毅却公开对Costco模式进行肯定，并表示，“中国零售业不缺消费需求，不缺渠道创新，主要差距就是商品力。”

商品力是什么？从字面意思看，可以简单理解为商品的竞争力，例如你是否能做出差异化选品，是否能够提供更加优质的商品，是否能做到具有竞争力的商品价格等。

事实上，商品力的打造不能是盲目的，零售商需要首先明确自己的市场定位：服务的是哪部分用户群体？通过怎样的方式去服务好这部分群体？因此，商品力的打造，其实是构建在自身商业模型基础上的特有的商品力体系。这也是为什么说，同样做会员制超市，Costco的模式别人学不会。

侯毅在今年年初的时候，说过2019年将是“填坑之战”，为什么发出这样的观点？因为盒马在前两年的快速发展中，它的引流利器并不是商品力，而是更多的来自于模式创新，这种创新给了用户一种强烈的新鲜感和好奇心，它保证了盒马初期的流量维持较高水平。

但是，进入2019年的盒马发现，“超市+餐饮”的创新模式已经被很多零售商模仿，大海鲜不再成为盒马独有的爆款产品，半小时配送到家也成为很多生鲜前置仓的标配……当这些创新被大量模仿，盒马就无法靠它们来打造自己的护城河，就需要思考增强用户粘性、提升复购率的根本方法，这种方法才是很多零售企业“跟不上、学不会”的核心竞争壁垒。

盒马的方法就是打造自有品牌，并且动作迅速。近日，盒马召开自有品牌战略升级发布会，将盒马旗下1000多个SKU的自有商品进行了系统展示。同时，盒马全国标品采购总经理赵家钰披露，“盒马牌”商品的占比已经超过了10%。

把自有商品的打造看成是一个零售企业的商品力毫不过分，但前提是，零售企业做自有商品不是盲目跟风，不是为了所谓更高的毛利率，而是商品力的打造要完美契合自身的业务模型。

中国传统零售企业，缺乏的就是商品力的打造，这种缺乏与国际零售巨头形成巨大差异。数据显示，在自有商品销售份额方面，欧洲零售业达到30%-40%，日本高达50%，北美则是18%，反观中国零售业，只有1%的比例。

因此，今天“盒马牌”的商品占比能够超过10%，本身就是中国零售行业的又一个新的突破。

从业态创新，到供应链能力的创新，盒马始终表现出快速的迭代创新能力，虽然也会趟坑，但总体来看，盒马还是一个充满活力、组织健康的商业体。

那么，今天盒马的自有商品究竟做到了什么程度？它为中国零售行业做出了怎样的探索？对比Costco、沃尔玛等拥有强大自营品牌的零售商，盒马的自有商品又有怎样的特点？

- 1 -自有商品超1000个SKU，基本与吃相关

虽然盒马是今天才正式披露自有商品的成果，但早在2016年，盒马其实就开始有意识地打造自有商品体系。

盒马第一次入手自有商品，是从一款五常大米开始的。但需要注意的是，这款五常大米从首店落地后就出现在门店的货架上，由此也可以看出，对于做自有商品，盒马从一开始就有着战略布局。

五常大米初步试水后，盒马的自由商品经历了由简单到复杂，从普通食材到全球稀缺商品的过程。

盒马是通过不同颜色的包装对自有商品进行品类、商品等级的区分，如盒马蓝标、盒马工坊、盒马日日鲜主要做的是日常所需食材、主食面点；盒马金标、盒马黑标则主打高端食材，甚至是全球稀缺商品，主要面向的是追求高品质生活的人群。

盒马工坊系列产品

蔬菜是盒马最早试水成功的盒品牌，也就是日日鲜系列，该系列从最初的蔬菜，后来一直延伸到牛奶、豆浆、肉禽蛋等十多个品类，基本将用户日常三餐所需食材一网打尽。

据《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）观察，盒马自有商品大致包含以下几类：蔬菜类、肉类、主食面点、海鲜类、乳品饮料、酒类、厨房用品、调料香料类、杂粮类、坚果零食类，几乎全部与“吃”相关。

 盒马自营酒品

在这些自有商品中，有的商品是产地直采，如蔬菜、肉类和海鲜产品等。近期，盒马还跑到了日本北海道，引入一款由日本匠人手工制作的生巧克力；还有即将上线的世界第二辣的辣椒，由盒马团队亲赴卢旺达采购。

有的商品则是跨界合作定制款，例如盒马与安佳合作的定制款牛奶，与联合利华推出的免洗洗手液，还与上海老字号光明联手开发了流心奶黄八宝饭等。

- 2 -盒马或许是最懂中国新中产消费者的商超

看完盒马系列自有商品，你会发现，从他们自有商品的开发策略上看，盒马或许是最懂中国新中产消费者的商超。

首先我们需要明白盒马的定位。侯毅曾公开表示，盒马最主要客群是更富裕的80、90后消费者，这句话其实讲的是盒马的目标用户，显然，盒马的目标用户显然具备两大要素：一是偏年轻，20~40岁应该是主力人群；其次是“更富裕”，侧重收入较高的80后、90后，这部分群体更加追求生活品质，但家庭结构较为简单，多为单身青年或者小型化家庭（两口之家、三口之家）。

这样的核心用户群体，决定了盒马在打造商品力的时候，有着独属于自己的商品开发逻辑，这种逻辑区别于国内传统零售，也区别于全球零售龙头，如沃尔玛、Costco等。

我们一开始很不明白，为什么盒马一定要亲自做没有产地属性，且低毛利、损耗高蔬菜品类，而且中国消费者食用的蔬菜品类是固定的，用户对它并没有太大差异化的感知。

即便在很多精品超市，蔬菜品类也是由周边的专业供应商供应，市场上也不乏专业的供应商。但是盒马还是要从蔬菜品类做起，原因是什么？

这也与盒马这种商业模型的定位有关。盒马从一开始就把“新鲜”打造为自己的独特卖点，为此它提供全品类生鲜产品，提供大海鲜、活鲜，把过去中国消费者在超市吃不到的食材引入门店。但这一卖点绝对是契合中国消费者需求的，否则盒马不会短期内就聚集起那么大的流量。

正是由于对新鲜的极致追求，盒马对蔬菜类打出了“日日鲜”的概念，当天上架的食材当天售卖，卖不掉的就要在当天晚上下架处理。而这种追求，就让盒马对生鲜供应商有着极高的要求，如什么时候采摘，什么时候配送到店，什么时间下架处理，盒马都有一套严格的规范机制。

但是对于生鲜供应商来说，它不是独家供应盒马，它有自己的一套运营流程，那么也就很难完美地契合盒马对生鲜商品的要求，这么一来，盒马就有必要做自营蔬菜品类了。

如果不是对新鲜的严格要求，如果不是从每个环节贯彻新鲜的理念，盒马可能不会做自有的蔬菜商品，也不会开发那么多很有特色的自有商品。

《零售老板内参》认为，一旦一个零售企业是认真、严格地践行企业目标，那么做到一定程度就会发现，再优秀的供应商都不能满足一个零售商的需求，因为你的用户群体、你的商业模型决定了，一个好的零售商一定会有差异化的需求产生。

这也是为什么全球优秀的零售商，一定有自有商品傍身，并且还是市场表现很好的自有商品。

回到盒马这个商业模型，它服务的是有一定经济实力的偏年轻的消费群体，零售老板内参也发现，盒马在自有商品的设计上，确实是在为这部分群体量身定制需要的产品。

首先中国消费者确实喜欢新鲜的食材，盒马就努力把食材做到最新鲜。除了日日鲜蔬菜外，盒马还会把具有属地性的生鲜食材输送到全国门店，湖北省的藕带就是一个典型的例子。

湖北人估计对藕带这种产品并不陌生，它就是藕的“幼儿版”，十分鲜嫩美味，主要生长在水域比较发达的地区。但藕带对于运输条件要求较高，在没有强大的冷链设备的情况下，藕带很难走出湖北。

虽然是个地域属性强的生鲜品类，但它显然具备打动中国消费者味蕾的能力，难点只是在于如何运输。盒马就做了这样一件事情，通过相配套的冷链技术，将藕带这样一个产品带到全国门店去销售，并且确实受到了消费者的喜爱。

通过藕带这样一款产品，就可以看到盒马的可贵之处：第一它能敏锐洞察中国消费者的需求，开发出受各地消费者喜爱的商品；第二，为了给到消费者更加极致的新鲜，盒马打造了覆盖全国门店的冷链运输网。

还有一个让《零售老板内参》印象深刻的品类，就是调味品。在很多精品超市或者外资零售商超中，调味料有很明显的西方特色，你能看到西餐的调味品和中餐调料放在一起。但众所周知，中餐的烹饪方式博大精深，所需要的调味料、香料也极其丰富，在这些门店中，中国消费者需要的调味品类远远不够。

而对于本土零售企业来说，这种调味品又多是通过供应商采购，你会发现，这种调味品的包装，多是只能通过一个小窗看到调料的样子，大多数情况下，消费者看不到商品的全貌。

于是，盒马就开发了自有的调味料和香料，产品包装采用全透明，食材好坏一眼看得见。为了保证调味品的新鲜，包装袋上还印制了“生产日期”及原料“收获日期”，字体十分显眼。

因为小包装的特性，以及能够看见的新鲜，这些香料很受年轻消费者的喜爱。资料显示，近四成29岁以下的年轻用户，买走了盒马香料。

有趣的是，其中光辣椒形态，就有辣椒碎、辣椒段、辣椒面、辣椒丝和整辣椒；在辣椒品类上，还分朝天椒、小米椒、灯笼椒。另外，产品的外包装会标清楚每款辣椒的辣度。

如此用心做香料自有商品，且能把用户需求做如此细分的零售商，估计只有盒马了吧。

此外还有瓶装的鲜碾米，从卢旺达引入的世界第二辣的辣椒等，这些都是盒马非常有特色的自有商品，它们的独特不仅是因为食材本身有着较高的品质，还因为盒马对用户需求的洞察，对中国消费者的了解，让它能够定制出用户喜欢的自有商品。

值得一提的是，盒马能够如此了解中国消费者，凭借的不只是盒马自己的门店数据，事实上，盒马还有整个淘系数据做参考。淘系深厚而丰富的数据积淀，为盒马了解中国消费者的消费心理、消费行为，定制差异化自有商品，提供重要参考。

据赵家钰介绍，盒马接下来要在成都门店推出一款自有的泡菜产品，产品开发前的一个重要的问题就是成都人到底喜欢什么口味的泡菜产品呢？因为成都人喜欢吃辣，很多人的刻板印象是成都人会喜欢吃偏辣口味的泡菜。但淘系数据显示，成都人其实喜欢吃酸辣口味的泡菜。有了这样的数据参考，盒马开发自有商品时就能事半功倍。

因此，基于以上盒马自有商品的特征，零售老板内参认为，说盒马是最懂中国新中产消费者的零售商并不为过。

- 3 -盒马的自有商品究竟到了哪个段位？

超1000个SKU，商品占比10%，放在国内零售企业中，盒马做自有商品的水准，究竟处于一个怎样的段位？

首先可以肯定的是，盒马目前做自有商品的能力，是远远超过很多本土零售企业的。从国内自有商品占比只有1%的数据就能看出，整个本土零售在开发自有商品的能力上，还是有很明显的短板的。

盒马开了一个好头，这对于本土零售业的发展，确实是一件非常有意义的事情。

但中国不仅有本土零售企业，还有一些外资零售巨头。虽然家乐福、麦德龙纷纷被本土零售企业收购，但在中国市场上，沃尔玛依旧稳扎稳打，阿尔迪、Costco等全球零售龙头也前后脚进入中国市场。

对比这些国际零售巨头，盒马的自有商品又处于怎样的发展阶段？

首先，在自有商品销售份额方面，国内零售与欧洲、北美零售企业依然有不小差距。例如欧洲零售业达到30%-40%，北美则是18%。另外以Costco单个零售企业为例，Costco自有商品占比是25%，盒马的10%显然还有很大成长空间。

对此，赵家钰也坦言：“行业头部的数据大家都是知道的，但盒马在制定目标的时候一定是向头部看齐的，我们相信欧洲的今天就是盒马的明天。”

其次，这些全球零售巨头是如何做自有商品的？对标这些头部企业，本土零售企业有哪些学习的经验和做法？

《零售老板内参》曾采访过沃尔玛自有商品的负责人，对沃尔玛开发自有商品的几个环节印象很深刻。

沃尔玛的自有商品会进行严格的成本控制，原材料成本、厂商生产成本、物流供应链成本等各个环节，沃尔玛都会做严格的成本分析。比如糖料是饼干的常见成分，如果代工厂原料糖的报价虚高，沃尔玛会建议代工厂直接采购沃尔玛自有商品做的糖料。

在定价策略上，沃尔玛内部还有一套价格管控系统，系统每两周会对比一次价格，主要是与同质的全国领导品牌的价格做对比，确保沃尔玛自有商品在价格上要具有优势。

印象深刻的是沃尔玛自有品牌惠宜红枣，惠宜红枣在2016年就上线了，但当时沃尔玛发现，市面上总有比惠宜红枣口感更好、性价比更高的商品。于是负责这款自有产品开发的团队直接奔赴新疆，考察出符合条件的工厂，然后直接跟工厂买下了当年整年枣的产量。

这种做法其实就是对一款产品进行买断，如果没有强大的销售能力做支撑，很少有零售企业敢向上游供应商买断一款产品。

事实上，盒马在向这样的方向努力。侯毅在2018年的盒马供应商大会上就表示，未来，盒马希望在三年以内做成50%以上的自有品牌，这个自有品牌并不是仅仅由盒马开发，而是希望由供应商专供，盒马来买断这个单品的供应权。

对于高端产品，盒马也在不断拓展。例如南极银鳕鱼、泰国无添加虾仁、澳洲安格斯谷饲牛肉，还有稀缺性生鲜商品，如巴掌大的黑虎虾、芒果。通过这些高端的自有商品，盒马在中产客户群之外，也能吸引更加高端的用户群。

虽然盒马在自有商品的占比上，与全球头部零售企业存在差距，但是在品类选择上，盒马与Costco、山姆会员店等差别明显。对比来看，盒马更能迎合中国年轻的中产用户。

总体来说，Costco、山姆会员店的自有商品，主打高端、大包装、大品类商品，这也是精选商品的思路所导致，因为山姆会员店保持在4500个SKU，Costco则是3600个，这就决定了这些全球零售巨头只会挑选常规品类去做。

但盒马会聚焦小包装和在鲜度管理上的突破。据赵家钰介绍，与会员制超市的囤货思路不同，盒马反而会更加细分用户的消费需求，甚至挖掘一些新的消费需求出来。

也是因为这样的指导思路，我们能看到盒马提供更加契合中国人三餐需求的自有商品，这些品类很可能是外资零售不会触碰的品类。

盒马金标自有商品

除此之外，盒马还有一个杀手锏，那就是具有数字化的能力。本土零售企业或者外资零售，他们的短板都是门店的数字化水平和电商业务，但盒马从诞生之初就是一个新零售门店，基于线上线下一体化运营的新的零售业态，这就决定了盒马在做很多决策的时候，依托淘系数据和盒马自身运营数据，它的用户分析会更加精准。

所以盒马会开发出八宝流心饭、瓶装米、小包装的香料等自有商品，这些品类对于其他零售商来说，洞悉这样的用户需求就是一件难事。基于此，盒马做自有商品的想象空间很大。

在欧美零售行业中，每年营收超万亿、千亿的零售企业不在少数，但反观国内市场，这样的零售企业屈指可数。难道是国人没有这样的消费潜力吗？相反，目前国内的消费需求完全可以支撑起这种量级的零售企业，在国内零售业转型升级的当下，未来一定存在诞生几家千亿级零售巨头的机遇。

目前看来，盒马的探索方向是对的，一些本土零售企业也在积极跟进，至于谁能最终成为千亿级零售企业，相信时间会给出答案。