库存高风险产品的识别和对策

在加力可公司大厦顶层办公室，Peter总监和CFO Richard Lee战战兢兢的站在老板面前。老板拍着桌子喊：“你们一直跟我汇报产品的利润率不错、订单量也不错、工厂都开足在马力生产、中国人力成本低。但是这一年辛辛苦苦下来，怎么还是不赚钱？”Richard拿起手头的财务分析报表小心地说：“老板，您刚才提及的几点，目前还是这样，通过我们的分析，发现今年我们额外增加了以下几项支出：1.年初完工的仓库，今年折旧比较多；2.三季度为了补充现金流，临时拆借了一大笔短期借款；3.影响最大的是，四季度我们以低于成本较多甩卖了长期呆滞的库存”说着，他瞥了身边的Peter一眼。Peter抖得更厉害了……

我们身边的公司，经常会出现这种辛苦陪吆喝的情况，深究其原因，在供应链层面很多时候是因为没有准确的识别出来哪些产品是库存高风险类别，并有行之有效的方式管控好风险。

我们一般将那些为单一渠道客户定制、非市场主流方向，如订单发生变化通过常规促销难以销售的产品，称为高风险产品，这里的高风险主要指库存风险。

识别一个产品是否高风险，一般从下面几个角度判断：

*渠道宽度：这是最重要的一个角度，如果产品有多个渠道、多个客户在销售，这类产品大多为非高风险产品，一旦出现富余库存，别的渠道、客户很快就会销售掉，所谓东方不亮西方亮。

但是，如这个产品之有单一客户在销售，那就不同了，如这个客户的订单出现变化，库存就很容易出现呆滞；

*市场方向：这个角度也很容易理解，如产品的市场方向为上升趋势，因某个需求出现变化产生富余库存，即使今天不好处理，随着产品在市场上逐步打开，未来也会很快消化掉。

例如，你手头持有一堆通信芯片，如是5G芯片，你可能会没有那么着急，甚至暗自庆幸，但这些芯片如是3G技术，那你可能就睡不着了。

*产品的排他性：有些产品，是为了某个应用场景设计、或因为专利等原因，只能使用在局部范围。

例如：为了世博会而定做的印有世博Logo的一批产品。

识别出那些高风险产品不是目的，我们最终目的是对这些产品进行特别管控，避免出现库存呆滞，挣下我们该挣的利润：

*首先，销售人员向客户推荐产品时要尽量推荐公司主推的通销产品。

通销产品看上去利润率较低，但往往稳赚不赔；

高风险产品虽然看上去利润率高，但经常赔本赚吆喝。

除了上面提到的额外库存成本外，还有一个因素是，大多数公司的成本核算方法并非作业成本法，忽略了高风险产品在生产现场耗用更多的资源。

*如果确实需要供应高风险产品满足客户需求，则：

1. 在业务洽谈阶段：须与客户洽谈如下内容，写入补充协议中：

库存包销（包括成品和专用材料）

预付款

保证金

每月提供书面需求计划

订单要提前一定时间下达，然后按双方协商确定的数量和时间供货；

2. 正式供货阶段：

库存不足需要生产时，需有客户明确需求计划或备货计划，并经销售管理层签字确认方可生产。

生产现场、仓库特别盘点，确保当天出入库当天入账，账实一致。

定期检点，如出现库存富余，须及时与客户沟通解决。

对于高风险产品我们的工作目标就是，在保证按时供货的前提下，不产生滞销库存。

计划老兵：深耕供应链计划多年，勇于实践、勤于总结、乐于分享。欢迎留言交流；

内容说明：一家之言，可能有所偏颇，如能给您些许启发，则深感荣幸。另外，文中图片来源于网络，如有冒犯烦请告知删除，谢谢；

转发申明：欢迎原文转发，让更多同行浏览；如转载请保留此公众号名称、链接，谢谢。

原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/kIb22Y2PKjhH9OANXg_VRA