准时制，也会准是问题！ JIT sometimes called Just in Trouble

如果我们驱车在上海嘉定区安亭镇附近的公路上，我们会发现林林总总的仓库，而且很多仓库都是为某大汽车主机厂生产的部件供应商的仓库。而这些原本属于大队或乡的土地，如今都冠上了较为时髦的名字：物流基地或物流公司；或复杂点儿的，“为满足主机厂JIT生产的供应商仓库”。主机厂，在自身所处的供应链上，作为链主，自然有能力要求供应商都这么做。谁敢不从？我们无意质疑这样做的对错，因为，存在的就是有道理的；供应商们也没有能力，抑或是胆量，质疑这么干的得失，反正，大家知道有这么简单的道理，就是“羊毛出在羊身上”。谁是羊呢？消费者，还是供应商？反正主机厂不是！反正提供土地或建仓库的“社员们”不是，因为，“社员们”在偷着乐，乐得还很惬意，大家乐的声音汇集在一起，就仿佛一个宏亮的声音：“JIT就是好，就是好！”

为什么乐？为什么“JIT就是好”？因为过去几个月里，那些汽车供应商的仓库都爆仓了！爆仓就得额外租仓间。而提供仓间的“社员们”扒拉扒拉算盘，自然就乐了，也自然归功于JIT。但是，有乐就有哭。如果我们走访那些汽车总装厂的供应商们，我们会发现，多数都在哭。一哭，为爆仓而额外支付的仓储费用；二哭，为生产出来的汽车部件占用的资金（成本）；三哭，为2003～2004年大干快上扩大产能而追加的固定资产投资。

早在1958～1961年，Forrester就提出了“牛鞭效应”，并为此设计了著名的啤酒游戏。我相信很多汽车行业的物流、供应链经理们以前在受训时是玩儿过啤酒游戏的；如果没机会玩儿，也没关系，现在不就是在玩儿吗？早在2004年春节过后，整车的销售就表露出不乐观的信号（不信的大家可以google当时的新闻报道或分析文章），可直到04年的七八月份汽车行业的供应商们还在开足马力生产，等到八九月份整车厂减档甚至踩刹车时，供应商们可就吃不消了。到底哪个环节出了问题？

自从丰田汽车的Taiichi Ohno推出丰田生产系统（TPS, Toyota Production System）以来，JIT的管理思想便被大家奔走相告。渐渐地，渐渐地，JIT成为生产制造业，特别是汽车行业的圣经。而很多汽车行业里的管理行为，只要是八竿子能打得着的，便顺理成章地被冠以JIT的帽子。比如，有的汽车整车厂，把供应商们召集到小黑屋里，神色凝重地说：“同志们，为了配合我们JIT的生产模式，希望大家配合配合，在我们的组装厂周围都要建立部件仓库啊！这样，根据我们每天、甚至每小时的生产计划，部件可以Just in time（准时制）地被取到或送到组装车间。而且，我们辅之以牛奶取货（Milk Run）的运作方式；而且，你们可以采用VMI（供应商管理库存）的运作方式”云云。就像麦克泰森打的一套组合拳，听得供应商们崇敬之情如滔滔江水，喏喏称是。不由得使我们想起了看戏，戏台上姹紫嫣红的，可戏台后面呢？我是说，很多情况下，整车厂是甩掉了部件库存的热山芋，可供应商们不还是得在后面接着？更有甚者，强令供应商在附近建库存不说，还必须得进驻整车厂自己经营的物流公司仓库，并列出物料搬运、进库等名目的收费。因为那是配合JIT，便可以堂而皇之？零库存是JIT的终极目标。但是指谁的库存呢？真怀念安徒生笔下的那个小男孩，天真地说：“看呐，那皇帝就是没穿衣服啊！”大人们慌忙地说：“啧啧，小孩子懂个什么，那是JIT!”

美国沃顿商学院的Jeffrey Dyer教授曾经在九十年代初对比过美国整车厂和日本整车厂的库存表现，如上图。这图似乎给出了一个相关性分析，即整车厂的库存表现（库存金额占销售额的比例），与整车厂和供应商工厂间平均距离是相关的。从图中我们似乎可以看出，像丰田、尼桑的库存表现好，是因为他们与他们的供应商厂间距离近有很强烈的相关性，至少图中强烈的视觉效应是这样。这似乎给我们前面说到的那些让供应商们就近建厂或建库存找到了有力的支撑。情况真是这样吗？真正的原因是什么呢？我们不妨指出一个客观的事实，即日本的疆域本身就不大，而且即使在与供应商很近的距离内，丰田、尼桑们还干了很多很多的其它事情。如果单纯地copy丰田的表面文章，而不去理解、学习那些背后的东西，那么我们得到的也就是Just in Time这三个字而已，那么JIT很可能会有另一个注解：Just In Trouble! 准是问题！

零库存只是JIT的目标之一。JIT还有许多其它的内容，如：

- 灵活的资源 Flexible resources

- 单元化的布局 Cellular layouts

- 拉动式生产系统 Pull production system

- 看板的生产控制 Kanban production control

- 小批量生产 Small-lot production

- 快速的准备时间 Quick setups

- 混合（柔性）生产 Uniform production

- 在源头控制质量 Quality at the source

- 提供全面生产力的维护 Total productive maintenance

- 优化供应商网络 Supplier networks

我们的很多企业往往重视了而且也努力尝试地做了前面的很多项工作，但却忽视了最后一项，也是很重要的一项工作：优化供应商网络。简单的大道理，很多人都明白：市场竞争不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。我们可以关起门来自己搞JIT，但没有供应链，特别是供应商的支持和配合，屋里乡的JIT肯定是脆弱的，也肯定会出问题。

让供应商们配合配合的同时，也要支持和配合供应商。而相互支持和配合的一个主要表现，便是双方的沟通。Jeffrey Dyer教授在其领导的研究中也发现，除了与供应商工厂的距离近之外，日本丰田与供应商的沟通，如果以每年面对面联系计算，达到10,635人天，而与之相比，通用则为1,107人天。当然，面对面联系并不一定是唯一的手段，特别在信息化和通讯手段急速发展的今天。表现在本文开始谈及的情况，又有多少整车厂能够及时地通报生产的、销售的信息呢？又有多少整车厂关注、甚至关心供应商的库存呢？

如果我们研究丰田过去几十年供应商管理的发展历史，我们就知道Taiichi Ohno不但在企业内部推行JIT管理思想和具体的实施方法，其领导下的营运管理咨询部（OMCD）也日复一日、年复一年地花费了大量的精力来协助其供应商们应用和实施JIT，帮助供应商寻找提高生产效率和降低不必要成本的解决途径，供应商库存也是一个主要项目。而且，在丰田内部还有另一个并行的部门－采购部，通过组织的供应商协会（Kyohokai），关注全面的质量管理（TQM）。而且两个部门相互独立，以做到因为协助供应商的活动而获得的额外信息不会被用来刻意打压供应商的合理利润。

我们要应用JIT，就得研究和学习日本汽车行业的经验，更应该了解其供应商的关系和发展历史。上图是美国麻省理工学院领导的一个汽车行业研究项目给出的有趣对比。美国的供应商受其传统的企业和社会文化影响，鼓励自由竞争和发展，因而可以产生像德尔福这样的巨型部件供应商，而且整车厂也不会要求供应商的排他性，因为可能会存在大型供应商向几家整车厂供应的情况。而相比之下，韩国的供应商往往受制于整车的排他性要求，多数供应商只能跟着某一个整车厂发展，并且由于韩国汽车发展的历史较短，供应商的规模相对都很小。日本汽车行业的供应商一般会被分成第一层（1st tier），如发动机部件、传动装置、空调/暖风、冷却、散热装置、车身外壳、座椅、仪表盘；和第二层（2nd tier），如轮胎、电瓶、火花塞、减震、支柱悬挂、安全带、紧固件等。除了组织供应商协会之外，像丰田、尼桑等整车厂与主要供应商的关系十分密切，多数还存在股权关系。

供应商的紧密关系、整车厂的不懈支持、不大的疆域等诸多因素，最终结成日本汽车行业JIT的硕果。而中国的汽车行业就不一样了，多数供应商与整车厂的发展历史较短、整车厂的自扫门前雪、以及很多供应商的广大疆域分布，如车把手可能在贵州、车座椅可能在湖北、传感可能在西安或长春、轮胎在大连，再加上双方的同床异梦，造成了JIT真正实施的困难，甚至东施效颦。在整车厂与供应商的关系中，信任，是双方开展业务的根本。信任不是空洞的口号，而是双方的利益、流程、合约的规范。

并非说汽车行业的管理者让供应商在整车厂周围建库存的方式就肯定错，但问题是，之后我们还应该做些什么？否则，JIT可就真是Just in Trouble了。