物流战略规划（11）运营方式的选择4混合型物流运营的关键点

混合型物流运营方式是介于自建物流和物流外包之间的一种运营形式，是两种模式相互妥协，相互结合的产物。它通过将物流过程中的某一个或某几个职能进行自建，其余的职能外包出去的形式，来中和自建物流的巨大风险。同时将核心的物流职能掌握在企业手中，对于提升企业竞争力和优化长期成本，有一定的把控能力。

混合型的物流运营模式，是很多当前具备一定规模的企业常用的运营方式。这些企业通常是以物流外包的运营形式开始的，当企业的业务达到一定规模，业务的复杂度提升，普通物流承运商资源不容易满足其本身的需求，或外包形式的成本相对较高时。企业会选择通过部分自建的形式，来满足企业业务的独特需求以及成本的优化。当然也有反向选择的企业，在企业的前期业务体量较小，议价能力较弱，业务场景简单，适宜使用简单的自建物流形式。但当企业业务逐步扩大，企业资源无法再满足完全自建的形式。于是将非核心部分的物流职能进行剥离，通过物流外包的形式降低自己的资产持有率，加强资金的流动性，降低企业成本，提升效率。这两种选择都是为了在特定业务环境下，对成本和运营效率做优化组合产生的结果，最后能够殊途同归，也是因为混合型的物流运营方式有着独特的经营魅力。

混合型运营方式时自建和外包的混合体，兼顾两者的优势。但也因为兼顾的原因，不能把各项优势发挥到极致，是一种较为中庸的运营方式，符合国人的做事哲学，被广泛接受。混合型运营方式，按照不同的维度，可以分为三种形式，即职能划分型、区域划分型和产品划分型。三种划分方式的维度不同，但是核心逻辑相同，都是通过区分物流过程中的核心部分和非核心部分来划分，将核心部分进行自建，非核心部分进行外包。

 第一种类型按职能划分，是指将企业的物流过程分为不同的职能阶段，例如划分为仓储部分、运输部分及配送部分。对于多数企业来说，会把仓储部分作为企业的核心物流职能，来通过自建的形式掌握在自己的手中。主要是因为，仓内操作相对复杂，需要把控的节点和关注的细节较多。如果进行外包，对于物流承运商的物流能力要求较高，如果运营不好非常容易产生问题，对于企业来说存在较大风险。因此选择仓储自建，将难度最大的环节把握在自己手中，对每个细节严格把控，对于风险的降低，可控性更强。另外也是因为仓内操作复杂，所消耗的人力物力较多，物流承运商承接此项业务，所产生的的费用也会相对较多，对企业成本不利。企业自建仓储，通过雇佣自有员工及人力外包的形式，来调节仓内人力成本。同时对于仓内空间可以更有效的利用，降低运营成本。

而作为运输环节，相对来讲比较简单，主要涉及的就是装卸和在途运输工作，社会资源普遍能够满足。因此在企业的运营选择中，是最容易选择外包的板块。运输外包常见的是两种形式，第一种是合同外包，即将本企业的运输业务通过签约的形式，打包给车队或者三方物流企业，由这些企业统一收口，给出固定的价格标准，提供运力服务。第二种方式是企业自行组织运力，通过各种渠道（如运力平台、信息部或自建司机群）发布企业的运输需求，由个体司机或车主承接业务，此时的价格通常会随市场变动，结款方式以现结为主。

配送环节的操作难度差距较大，按照客户类型的不同，在终端配送上所需要的能力差别也较大。但终端配送的成本相对较高，占总物流成本的20%-45%，更适宜和社会资源组合优化，形成共用共担的物流模式，来降低物流成本，因此配送环节大多采用外包的形式。当然少量场景配送难度极大，社会资源很难满足的情况下，也有企业选择将配送环节自建。

综合来讲，企业在选择混合型物流运营方式时，会首先将仓储作为自建的第一选择，运输和配送部分选择外包，此种情况占据70%以上。也有部分企业选择仓储和配送自建，运输环节外包，这类情况相对少见，大多出现在具备全国规模的销售类企业之中。还有一些企业会选择将仓储及运输部分外包，而配送部分自建，这种情况较为少见，一般适用于配送场景复杂，但是仓内操作相对简单的企业。至于其他形式的搭配类型不是没有，但属于极为特殊的情况，在这里不做赘述。

按职能划的方式是最常见的划分方式，在组织结构上，企业一般也会分别设置仓储经理和运输经理。仓储经理负责仓内生产和人员管理，运输经理负责组织运力和承运商管理，此二者又会同时归属于物流部，由同一位部门负责人管辖。在部分企业，也会降低运输经理的职级，将其挂在仓储经理之下，由仓储经理兼管。不管组织架构如何设置，管辖关系如何，按职能划分的混合型运营方式，其在职责划分上也一定是分开的。形成两条比较清晰的线，彼此配合，而不混合。

在管理方式上，职能型划分的方式，也相对清晰，自建部分按企业内部管理制度管理，外包部分按供应商管理方式管理。对自建部分应该形成更细化的操作规范及流程，在过程中进行管控，避免产生损失，因为此部分损失基本由企业自行负责，不能提前规避，风险全部由企业承担。而外包部分要做好承运商的绩效涉及和培训工作，首先要尽量在过程中降低出错概率，降低损失。其次也要在结果上对承运商进行考核，进行风险的共担。

职能型的划分在能力建设上也是相对清晰的，按照前面提到的自建体系建设自建部分，按照规划、选址、选型、采购、流程梳理、人员招聘、人员培训及建立制度等内容逐步实施即可。外包部分同样按照前文提到的分析需求、划定范围、收集信息、筛选承运商、商务沟通、绩效管理等方式来进行即可。只是涉及两类管理方式，企业要做好区分，各行各线即可。

第二种方式是按照区域来进行划分，在部分核心区域建设自有物流体系，在核心区域以外的地区，采用外包物流的形式。这种划分形式，较为适合区域分布特性明显，业务相对集中的企业。

举个例子来理解，某快消品企业，拥有覆盖全国的销售网络，主要客户是经销商和批发商企业。但其销售额的90%都来自于京津冀、江浙沪及成都重庆三个区域，其余地区的订单总额约占10%，且其自有工厂也主要集中在这三个区域。因此该企业，在北京、昆山和成都三个城市设立自建RDC仓，并组建自营车队，以满足三个区域的备货需求及配送需求。对于全国另外七个客群相对集中的区域，企业在当地筛选了七家本地承运商来承接其当地的仓储配送业务，服务者七个区域的经销商批发商客户，备货水平相对略低，配送能力由于共用社会资源，也难以做到随要随送的水平。但由于当地的经销商要货量相对较少，周期配送也可以满足其需求。至于剩余的零星客群，企业采用RDC仓直发的模式，不在客户本地备货，客户下单后，按照订单安排仓库生产，使用快递快运或零担的形式完成履约。

这样，在不同的区域按照不同的物流运营方式，形成立体的物流体系，即能满足重点区域的物流需求，同时兼顾了其他区域的订单完成，从客户满意度和成本上都能兼顾到。

按照区域的划分方式的组织结构，通常是由一个大的物流运营部门统管全局，内部设置仓储部门、配送部门、地方仓管理部门三个主要职能部门，来对不同业务进行管理。三个职能通常是并行部门，不具备统属关系，向物流运营部门负责人汇报。

此种方式的管理方式同样涉及企业内部管理和对外的承运商管理，但此种方式的好处是，每个体系都是完整的一套仓配系统，只是所处区域和业务体量大小的区别。可以将自建区域的操作规范及流程，复制到地区仓使用。并以此为依据，进行供应商绩效考核。

这种模式的建设属于比较重资产的建设模式，核心区域承载着绝大部分的业务体量，所需要投入的资源就比较多，而且涉及全流程的管控，相当于缩小版的自建物流体系。需要对整个物流环节进行梳理，把所有的环节理透，制定出符合业务规律的最简洁的操作规范及流程。优势在于，业务集中度高，资源的复用率好，可以有效降低成本。对于外包部分，最难点在于筛选承运商部分。因为核心区域自建物流，实际上对于物流的目标和需求已经相对清晰了，可以直接照搬。但是因为同样涉及整个物流的流程，就需要这些承运商具备全流程的能力。能够进行仓内管理，能够进行配送管理，能够应对企业对其提出的物流要求。另外由于这些承运商大多是在业务当地，而企业的物流管理人员多在核心区域，属于遥控管理，对其的绩效设定要更加的审慎对待。既不能过宽造成运营质量下降，又不能过严造成承运商合作意向降低，取消合作。如果企业在当地有分子机构，例如销售分公司等，可将部分的管理权限交给分子机构，形成一定的本地管辖，会对承运商管理起到一定的积极作用。

第三种划分模式，是按照产品划分，企业将核心产品或有特殊物流需求的产品作为一类，单独为其建设物流体系。由于这种物流体系通常专业性比较强，社会物流资源难以满足，企业不得已自建。而这种物流体系中采用的设备及管理方式，与其他品类相差较远，通用性不强，企业为降低成本，就将较为普通的产品，交由第三方物流负责。

较常见的行业有威化品、精密仪器、保密资料、顶级食材等，这些是需要按照品类的特性去区分物流服务能力的行业，核心产品均有其独特之处，不与普通商品产生物流交叉。例如威化产品，存储多实用灌装存储或桶装存储，这些存储设备，从其外形上来讲，和普通商品难以匹配，因此很难和其他的产品通用。再者威化产品本身就具有毒性，其他产品使用，需要对存储设备进行大量的清洗工作，带来巨大的成本。从运输角度看，威化品运输也多使用大型的罐状运输车辆，无法和其他商品通用。因此，不管是从成本角度还是从安全角度，威化产品的运输，都应该和普通商品分开，反而会提升运输效率，降低成本。

精密仪器也是同样的道理，存储和运输环境，都需要满足防尘、防潮、恒温及防震的要求，在运输中通常会对车辆的行驶速度进行严格限制，甚至要求低于60km/h或40km/h，以这样的存储和运输条件来运营普通货物，成本无疑是无法覆盖的。而这样的运输环境，对于依靠组织社会货源为生存条件的社会物流资源，是无法达到的。因此就产生的依据品类划分的，混合型运营方式。

按照企业的评估标准，规划在核心产品或部件范围内的商品，通常都有其独特之处。因此企业在健物流体系的过程中，除了按照步骤一步步的分析和组织，搭建物流体系外，还要充分的了解商品本身的特性，对于物流设备和环境有哪些要求。只有掌握了这些信息，才能更好的梳理自有物流的运营方式，将质量这一关牢牢的把握在自己手中，避免出现问题造成损失。在设计操作流程时，必须要符合商品特性，做到顺畅操作，不出错。

这样的情况下，外包部分则相对简单的多，因为是非核心商品，对于时效、履约质量和履约能力则要求的不像核心商品那么严格。企业的关注度也没有核心商品的关注度高，再加上普遍社会资源是可以满足的外包这部分物流体系，就成为自然而然的事情了。

这样的企业通常会成立一个物流部门，对所有的物流活动进行统管。其中自建部分投入的资源和精力占总物流投入的绝大部分，所需要监控的细节也更多，是企业最需要关注的。其余商品的物流服务，也由该物流部兼顾的管理起来。

按产品划分的运营模式在管理方式上和其他的混合运营方式没有本质的区别，都是分为内部管理和外部承运商管理。值得关注的是，核心产品部分，一定要做好运营的规范和制度，将运营动作细化，对每一个环节进行卡控，争取做好每一个细节，将风险降至最低。

其实说来说去，选择哪种运营方式，混合型运营如何来搭建的，都是由成本和物流能力来驱动的。企业在评估时期就应该考虑到这些方面，分析不同运营方式，到底有哪些影响，并做好应对。

除了上面这三个相对常见的划分方式外，其他类型的混合运营方式也是存在，只不过占比较小，大多仅适用于特定的行业或特定的场景，不具备可以推广和延展性，这里就不再赘述了，有兴趣的朋友可以线下探讨。