面对铁路物流总包新模式，怎样让客户心甘情愿掏腰包

2月28日，国新办就交通运输高质量发展服务中国式现代化举行发布会。交通运输部部长李小鹏表示，多年来，我国降低交通物流成本工作取得了积极成效，但与高质量发展要求相比还有较大差距。总体上看，“单一环节成本低、全链条运行成本高”是当前物流运行中最为突出的矛盾，“物流资源配置效率低、流通循环效率低”是导致物流成本居高不下的关键因素。

近期，随着18个路局的39个铁路物流中心全部挂牌，武汉、杭州等地铁路物流中心相继推出大客户“物流总包业务”，为客户提供货物从工厂到门店的一站式全程物流服务，联合社会物流资源，提供两端汽车配送、仓储、装卸等综合物流服务，旨在为客户提供综合性降本增效的仓储配送一体化物流服务。

铁路物流总包服务不仅仅是简单的货物运输，还是从市场需求分析、物流方案设计、运输方式选择，到仓储管理和信息服务的全链条、全过程、全方位的整体物流服务，包含“水公铁”三种运输方式协同作业的一体化物流解决方案。

在这个过程中，各铁路物流中心的营销部门作为甲、乙双方连接的桥梁，在服务过程中所起到的关键作用不容小觑，为此，我们的营销团队需要做好以下准备。

一、角色的转换——从“信息传递者”到“价值创造者”

传统的“铁老大”并不倚重营销人员，铁路货运中心实际上担当营销工作的人也不愿意货代或者货主把他们看做“营销人员”，更愿意自己被称为XX主任，平易近人一点的愿意被叫做XX师傅。

客户服务的角色主要靠“迷宫”一样的95306来担当，所谓“营销人员”给货代或者货主提供的服务最多是一点点消息的传达，如“你这批货上不去了啊”“这批货临时停在XX地方了，让收货人等一等”或者“费用不够了，尽快让你们财务打钱，别影响排计划”，如果能做到这一点已经可以让货主“受宠若惊”。

但真正的营销人员只作为“信息的传递者”是远远不够的，他们应该是“价值的创造者”，从哪些方面来给客户创造价值呢？1、客户有发货需求的时候可以咨询你；2、客户需要解决方案的时候你可以提供；3、业务在运营过程中出现问题你可以协助解决。

因为他们担当着双重角色——既是乙方（物流企业）利益的代表，同样也是甲方（货主）利益的代言人。

当铁路提供单一的运输产品的时候，营销人员如果只是秉持“信息传递员”的角色，影响还不算太大，这就如同你卖一台电脑给客户，营销人员把电脑的功能讲解一下就可以了，但是如果你卖的是一体化软、硬件解决方案，营销人员不能带来与之相应的价值，自然无法获得客户的信任，客户买单的可能性就不大。

二、协同的增加——铁路内部的协同对于营销人员是更大的挑战

上文说过，作为铁路物流部门的一个营销人员，他不仅要代表铁路的利益，同时也代表货主的利益，那么，当这个货主的货物在运营当中出现问题的时候，他就需要主动去协同铁路内部的部门去解决问题，而不能只是把这个消息告知货主。

这就需要营销人员具备“内部协同”的意识和能力，这种协同包括对于铁路生产部门的协同、路局之间的协同、所使用的三方资源的协同等等。

因为我们提供的“一体化物流服务”，客户既然选择了这种服务，他就希望有一个唯一的对接人，事情出问题就找他，这对我们营销人员来说是挑战也是机遇，“挑战”在于需要协同的事情大量增加，“机遇”在于一旦你能搞定，客户会认为“你办事、我放心”，对你更加信任。

三、知识的储备——知客户、知行业、知铁路、知产品

如果只是提供站到站的单一铁路运输服务，比如铁路集装箱运输，这个客户是走矿泉水还是医疗器械，对铁路物流中心的营销人员来说区别不大，但如果提供的是门到门一体化物流服务，我们就要对这个客户有更多的了解，例如：客户仓库的分布情况、产品的包装情况、客户对于货物跟踪的需求、客户的客户收货的要求等等。要对客户所在的行业有更多的了解，例如营销的淡旺季、出货周期、行业的上下游等等。

对铁路自身情况有足够的了解，这一点相信大多数营销人员都能做到，但是，在这里要强调一下的是，营销组织需要根据对于铁路自身能力和产品特点的了解选择适合的客群，也就是要明确适合于“一体化物流”的客户画像，并不是所有的客户都适合“总包物流业务”。

对“一体化物流”这个产品的特点和优势有充分的了解，我们要能够给客户说清楚这个产品到底能够给客户带来什么样的好处，如果我们只是为了“一体化”而去搞“一体化”，只是在原有服务的基础上换汤不换药，客户看不到一体化之后实实在在的降本增效，即使配合，也就是虚以应付而已。

另外，假如我们的铁路物流营销人员和管理者做不到这四“知”，你到货主那里聊什么呢？

四、技能的提升——沟通和人际交往能力的提升

当客户购买的是铁路标准运输产品的时候，我们的营销人员需要提供的是标准产品和报价，基本不需要与客户太多的沟通，而一旦我们提供的“一体化物流”甚至“一体化供应链”产品的时候，我们就需要给客户设计定制化的解决方案。

比如，近期国铁集团与中国建设银行合作推出的“铁路物流金融服务”，如果我们的营销人员要把这个服务作为“一体化供应链”产品的一部分卖给客户，你是不是需要和客户的物流、财务、技术乃至客户高层等充分的沟通？如果我们以前主要接触的是客户的物流部门，那下一步如何与其他的决策部门和高层打交道，我们不提升沟通和交际能力能行吗？

五、态度的改变——从“资源型”营销到“服务型”营销

如果一个营销人员背后所依仗的是自己公司的资源，而且这个资源是稀缺的，他就做不到“以客户为中心”，因为这个客户跑了，只要自己的“稀缺资源”还在，他就不愁下一个客户，所以，对于“资源型”营销人员，我们要求他具备“以客户为中心”的态度是不现实的。

而推动“物流总包业务”的时候，我们的资源变得不再稀缺，我们的产品也由“标准产品”转变为“解决方案产品”，营销人员也要由“资源型”转变为“服务型”。这个时候，营销人员对于客户的态度如果还不能转变为“以客户为中心”、“从客户的需求出发”，何谈为客户提供总包解决方案？比如，明明说好的给货主提供的是总包服务，结果非客户原因产生了额外的费用之后，告诉人家“费用没有出处，不付就没法提货”。如果原有的服务态度和方式不改变，最终结果就是被客户所抛弃，所谓的“一体化物流服务”也会被打回原形。

产品再好也需要消费者掏钱，“总包物流服务”如何优秀也需要货主买单，而营销团队就是在“服务”与“买单”之间搭建桥梁的人，如果我们能够做到转换角色、增加协同、储备知识、提升技能、改变态度，就能够让客户感觉到咱们是“懂他的”，是能够“帮他的”，进而得到客户的信任、促进客户的购买，离“综合性降本增效”这一目标也就不远了。

作者 | 李赛赛

来源 | 物流沙龙

李赛赛 （微信号：13502035992）：销售管理高级咨询顾问、“大客户销售”课程高级讲师，二十年物流行业销售管理经验，先后任职于沃尔玛中国、中远物流、京东物流。北京大学光华管理学院MBA、法国ESSEC商学院交流学者、天津大学管理与经济学部特约讲师、中南财经政法大学研究生导师，“物流沙龙”专栏作家。