本讲是基于第一讲和第二讲的内容基础上，进一步探索系统性的物流运费管理思路，主要分如下四部分内容来讲。

 希望通过本讲的内容，听众能够抽丝剥茧的理解系统性的控制架构是如何开发出来的，并且进一步如何结合自己企业的情况来理解和活学活用系统性控制架构。

 第一部分：物流运费怎么花的 

一般意义上，企业方直观的感受就是，物流运费还能怎么花，都是通过自己的货代/承运商（物流运输供应商）手里花出去的，所有的运费都被他们收去了。他们收高了，我们的运费就高了；反之，他们少收点，我们企业就运费低了。 

看似这个理解没错，但是实际情况是这个思路是典型的零和博弈的思路，即我们企业方要和供应商来争夺利益，供应商多了，我就少了；供应商少了，我就收益多了。此思路更进一步的行动就是认为供应商都是剥削者，要拼命和他们砍价。 

当然，上述理解是错误；事实上，运费高低还有很多其他因素。 

第二部分：物流运费影响因素 

全面来看，运输商、企业和业务现状都会在某个方面影响运费的高或者低。 

首先是刚才讲到的运输商，运输单价/协议单价高低上，会影响运费。 

接着是企业自身的影响，如企业选择哪种运输方式指令运输商，选择空运一般意义上要比海运贵，如果默认公路运输方式，那么也相对比较经济；另外企业对于运输服务是否有特殊的额外的要求（当然这些要求可能是基于企业的客户的最终要求），例如DDP条款下，要求运输商安排人力、机器进行卸货，甚至上楼服务等，都可能有额外的服务费用收取；还有一种情况就是企业在运作的过程中，总会因为计划、生产、质量等原因导致突然急缺某材料/部件，这时企业就要安排各种加急运输，来追赶实现最终的交期，这种费用在企业里也是很大的一块。  

最后是现有的业务现状和网络状态，比如企业的供应商距离企业都很远，企业距离客户也很远，那么必然运费也会很高，因为运输距离很长；当然企业的销售额和销售订单一直在增长，相应的运输费用也会增长。 

理解物流运费高或者低的方方面面的所有影响因素，会帮助我们后续来思考究竟怎么控制。 

第三部分：省钱（运费）思路 

通过，对每一种影响因素的控制，按类别归类，我们大概可以理解成在如下方面进行控制，分别是：采购方面的控制、操作方面的控制、流程方面的控制以及供应链网络上的控制，四个方面如果都能控制好，运费一定能得到较好的控制。

第四部分：物流运费系统性控制架构 

对几个方面控制的思路，结合供应链领域内具体的各种实践措施，我们可以设置控制架构成如下图形。从最基础的讨价还价、招标到用规模换价格、再到流程运作改善，最终到达供应网络的改善这一终极改善方式。 

每一种方式都可以产生一定的运费节省效果，甚至不同企业也会有特别适用的方式，但是从大多数企业的现状来说，这个控制性架构都是适用的。

最基础的方式：直接砍价讨价一般表现成向供应商发降价函，要求其降价，双方你来我往的讨论； 

进一步的招标：可能是面向旧有业务的重新招标，也可能是面向新业务的新招标，既有赛选供应商的目的，也有降价获利的目的； 

再升一级的方式，是用规模换价格：就是说许诺给供应商更多的业务量，同时希望供应商能够给予更低的价格，用薄利多销的形式，达成双赢； 

做完规模换价格之后，和供应商本身相关的节省余地已经很少很少了，我们就要开始使用流程流程和运作改善：这主要是说通过选择或者优化运输模式的使用、控制规避加急运输来达到运费的降低，这时候需要参与更多的部门和利益相关者，而不仅仅就是物流部门和供应商两者能够决定的； 

最后终极方式就是供应网络改善：供应网络改善通过主动或者被动方式，削减或者增加仓库点、供应商布局等等，都可能产生显著的运费影响，以下会详细介绍。 

所谓的供应网络改善，一般是指兼顾公司对客户的服务水平和企业能够承受的成本水平的基础上来进行优化生产、仓储等设施，甚至影响原材料供应商的地理位置布局。这不仅会对运输成本产生影响，而且会影响企业的总体库存水平和客户服务水平（尤其是订单交付时间）。

按照如下图形的关系，分别可以看出设施数量和对客户响应时间、库存水平、运输成本之间的关系，进而叠加出的关系是：设施数量越多，响应时间越短，总物流成本先下降，后升高（物流运输成本也是先下降后升高）。

最后总结来说，对于系统性控制架构，随着阶段的升高，企业参与人的职位将会越高、要求的变革管理能力越强、综合供应链视角能力也越强，以及站在企业管理角度的全局战略思考能力也越强，可以说越是高阶的控制方式，对于物流人员的能力要求越强。

通过控制架构的深刻理解和活学活用，除了能够和企业管理者讲漂亮的故事来争取更多的人员资源，也能够为自己设立中期长期的物流运费管理方向，如下图所示，可以设置1年内、2~3年、3~5年以及5~10年的物流费用管理战略，这样才能做到所谓的持续改进，而不是心血来潮，头疼医头脚痛医脚的管理物流运费。