供应链的本质（1）

近期供应链的新理念比较多，从模式上有SCOR模型、高德纳供应链运营模型、全面库存管理、DDVN（需求驱动价值网络）、卓越产销协同等；从技术上很多人在谈传统型供应链、信息化供应链、数字化供应链、智慧化供应链等；从发展阶段上很多人热衷于五阶段的诊断与提升等；有些人在谈老模式的供应链讲究效率与新模式的供应链讲究柔性等。。。。。。

迷花遮人眼，看多了大道理很多人也在疑惑供应链的本质到底是什么？

窃以为供应链的本质无怪乎以下四方面（用对汽车的描述来描述供应链）：

一、飙得起速

说的是在市场突然出现大幅度增长的是时候供应链要跟得上，简单来讲就是采购买的进、生产产的出、物流运的走。

很多人说市场突然增长，没有预测提前预警，我们怎么能飙得起速呢？预测很重要，也确实需要重点去提升（如何提升我们后面会有文章继续分享），预测不准会对供应链产生巨大影响。。。。。。但是市场是残酷的，没有哪个企业会原谅因为供应链的能力问题而损失市场机会（当然不计成本的满足的情况每个企业都会酌量）。

那么如何提升供应能力？每个企业其实都在问，我也约了同行专家对这个问题进行撰稿，今天在这里只是大概说几点：

1、  不相信销售预测等于找死，完全相信销售预测等于送死！也就是我们常说的销售预测做不准是常态，但是必须得做；供应链计划遵从销售预测是天职但是不能全信，要有自己的筹备。

2、  供应链运营其实核心就是两条线，那就是计划线和采购线，两者相互交叉、限制、促进，在不同的阶段也有主次之分。但是两条线在不同阶段都要有自己的策略。比如计划线一定要权衡销售预测可能的变更影响、生产过程，采购线总体上必须要遵从计划线，但是要有自己的物料采购策略

3、  纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。供应链理论是美好的，但是很多时候在具体的问题面前显得有些苍白无力，比如采购过程中某类电子料在涨价的时候，我们最简单的策略是要么也涨价，要么加价买现货，当然如果甲方足够强势，让供应商自己吞下这个损失也行，但是这个没法长久，没人会亏本给你做买卖。

二、刹得住车

说的是在市场下行或者新品退市的时候我们要能够有效控制供应链运营，既要满足市场需求，又不能又太多的库存，包含成品、半成品、原材的合格品与不合格品。

很多人说这很简单啊，我根据预测走啊，预测不准的时候我强行切啊，做出来的和销售沟通卖掉啊。。。。。。也许我们都是这样做的，最终将成本转嫁给了供应商，但是问题是所有供应商都能接受么？如果他接受了一次，第二次还会么？如果他持续接受你不觉得自己的采购价格有问题么？

如果说飙得起速讲究的是供应链的柔性，刹得住车讲究的就是供应链的深度。那么我们该如何去增加供应链的深度呢？这个问题也是非常大，笔者简单提几点，抛砖引玉

1、  要刹得住车，首先就要将供应链融入企业整个计划中，企业从产品研发、模具准备、产线能力、物流能力等其实存在一个企业的总计划，也许很多企业不明显，但是一定是存在的，如果供应链运营偏离这个总计划太大，容易造成刹不住车。但是这个企业的整各计划变动太大怎么办？我想说的是我们供应链也是其中一环，如果大的计划要变，我们也要跟上，也许不能立即帮助你，但是会让你增加可刹车的概率。

2、  刹车的在供应链是一个系统工程，计划的龙头指挥、物料采购策略、生产的把握等都要揉合到一起。预测与计划结合的需求情况；哪些物料采购提前期短；那些物料容易采购；各类物料（通常是价值量较大物料）在工厂库、本地仓、供应商处成品/半成品/原材的库存设置；已生效订单处理；预测中订单处理；尾单生产的截至与掐点、呆滞物料的转售/改制 等，通常说关键在采购，其实背后隐含的是销售、计划、生产、制造、研发等等一系列，相比飙得起速，刹得住车更是一个系统工程。

  刹得住车靠的是系统的运营，从销售到计划到采购。每个环节都有理由自己可以做的不准但是必须去按照最小损失为准则的去做。在这里建议大家在做的不准的情况下可以提高频率，邓为民博士的卓越产销计划里面对通过提高频率快速修正偏差论述的比较清楚，大家可以关注一下