物流战略规划（15）物流战略分析案例1——餐饮企业的物流战略

一、企业背景：

该企业是国内知名的地方菜系餐饮企业，全国150余家门店，主要集中在京津冀及上海地区，其他如广州、武汉、杭州等地有少量门店。当前供应链模式为门店材料自采或相邻几家门店联采，据总部调研，具有以下问题：

1、门店自采，食材质量不统一，对门店菜品出品影响较大。

2、门店自采无规模优势，价格较高。

3、门店自采，供应商易于门店形成利益链，滋生腐败。

4、日常消耗品采购不规范，品牌质量不一。

5、门店较多，厨师培训水平不一，菜品质量难以保障。

6、门店日常运营，损耗较大，成本支出较高。

二、具体数据：

1、门店数量：北京53家、天津32家、石家庄11家、保定3家、承德3家、上海33家、广州5家、武汉7家、杭州3家、济南3家，共计153家门店

2、门店菜品：热菜35道、凉菜18道、汤菜9道、主食类12道、自制饮料5道，共计80道

3、门店杂项消耗品：清洁用品、厨房用具、前厅用具等共计97项

三、战略过程：

（一）定性企业，贴合战略

依照物流战略规划原则第一项，首先明确企业战略原则，确认战略方向。该企业的战略是做中国高质量的地方菜企业，为顾客提供健康、放心、美味、营养的菜品。依此战略分析，客户的利益是企业战略的核心内容，其中突出一个质量二字，那么物流的核心战略也需要在保证商品质量上下功夫。同时企业的管理层提出，在保证质量的前提下，还需要大幅度的降低成本，不能将成本提高。参考此项要求，那么物流战略的核心方向就要定为，提升物流体系效率，保证商品质量，同时降低整体成本，提升企业利润率，锚定为两个关键词保质和降本。

（二）定性行业，分析特点

战略方向确定了，接下来要按照行业特点，分析需求。首先是第一个关键词保质，先要定义对于餐饮企业的质量定义是什么？经分析我们得知，对于此类餐饮企业，质量包括三层含义，第一是材料本身的质量，包括新鲜程度、成熟程度等生物指标，也包括农药残留等药物指标，这是需要在采购端和质控把控的内容，由此可见此次的物流战略并不是单纯意义上的仓储运输，可能需要向上延伸到更前端的职能中去。

第二层意义在于材料质量的保存，餐饮业的原材料分为标品、冻品、生鲜，不同的材料的存储运输方式不同，如何保证其质量需要仔细分析。尤其是生鲜商品，随时都在时间的流逝中逐渐变差。第三层意义是指由这些原材料加工出来的菜品的质量，也是客户最直观的感受。

第二个关键词是降本，当前的运营模式的成本项主要包括采购成本、损耗、人员成本及场地成本。其中人员成本和场地成本是相对固定成本项，采购成本会随市场波动，而损耗也会随季节变动产生较大波动，个别门店的单店损耗率一直居高不下。

由此项我们得出几个需要达成的具体目标：

（1）提升采购原材料质量，并保持质量稳定

（2）保持运输中原材料质量，或最大程度上减缓原材料变质时间。

（3）改善菜品出品质量

（4）降低采购成本、降低损耗

（5）在可能的情况下降低人员成本及场地成本

（三）分析数据，靠近实际

数据分析主要是针对历史产生数据及社会公共数据进行分析，找出当前业务特点，针对性的提出解决方案。对于案例中的企业，我们主要分析5个数据，1、收集所有门店的订单销售数据，分析订单分布情况。2、收集所有菜品销售数据，分析菜品销售分布。3、收集原材料品类消耗数据，定位原材料重点消耗项。4、收集所有门店的损耗情况，确认损耗水平。5、门店分布数据，将所有门店在地图上进行标注，计算相邻五家门店彼此间的距离。

经过分析，得出结果如：

1、该餐饮企业的订单区域性分布趋势和门店分布一致，主要集中在京津冀及上海地区，订单比例为95.7%，高于门店分布比例的90.2%。订单分布高于门店分布的主要原因在于北京及天津地区门店的订单出单量较高，保定及承德略低于门店平均水平，上海地区大致与平均水平持平，广州、武汉略低于平均水平，杭州的出单率远低于平均水平。需对杭州各家门店重点分析，对于订单量过低的门店，考虑关闭。依此数据确定重点区域为北京、天津及上海三地，门店及订单量均相对集中。

2、门店菜品共计80道，南北方呈明显差异，北方单月单门店动销次数超过15的共计35类，其中以热菜及凉菜为主，汤菜仅两道，主食点餐分布成散点状。南方单月单门店动销次数超过15此的共计47道菜，热菜和汤类为主，凉菜约6道，主食点餐主要为米饭类。南北方畅销品交叉区域共计23道，热菜为主要交叉区域。南北方月动销次数低于5次的菜品共计6类，主食类2类，汤菜一类，热菜一类，凉菜两类。销售量分布和订单分布大体相同，个别菜品定价较高，产出较大，但整体差异不大，因此不做单独分析。

3、经统计，涉及菜品生产的原材料共计1077种，涉及的主材材料303种，占总采购成本的87.3%，是成本的主要集中区域。

4、所有门店的损耗平均值为6%，生鲜损耗平均值19%，次数高于行业平均水平。其中武汉、杭州及承德三地的门店损耗率还高于企业平均水平，尤以承德区域门店为最，生鲜损耗率高达32%。判定此三地门店运营存在严重问题，承德地区门店可能存在腐败。

5、门店举例数据显示，北京、天津、上海及石家庄的门店区域性相对集中，单店配送成本较低，适合串点配送。其他区域门店集中度低，需要考虑其它方案。

（四）确立物流规划，参考物流趋势

经过上述数据分析，已基本得出结论，由于此企业存在问题并非单纯的物流问题，因此引入采购职能及生产职能，协同解决。具体方案如下：

1、精简菜品：将动销量过低的菜品精简掉，只留下动销率较高的菜品。考虑南北方差异，北方菜品数量不高于30道，南方菜品数量不高于40道。以此降低采购原材料种类数量，降低门店操作复杂度。推出新品推荐类目，将新菜品上架三个月，按其销售情况确认是否留售，以替代地动销商品。

2、采购集中化：将主材类材料及非生鲜材料收归总部采购，统一招采供应商，对材料品质制定统一的收货标准。并通过集中采购获得规模优势，寻源供应商，压低成本。辅材类生鲜材料，仍由各门店单独采购，允许采购价格小幅度上升。

3、建设北京及上海两个中心仓：分别辐射南北方门店，门店所需材料先分别进入两个中心仓。仓内设置中央厨房，将原材料加工成半成品预制菜，以增加可运输性及增加保质时长。设立自动化冷冻库，对价格波动明显的冻货商品，在价格较低时购进一定的库存，以降低全年成本。设立自动化标品库，对出入库体量较大，SKU较多的标品材料形成较强的出入库和在库管理能力。

4、设置自营车队：设置两个自营车队，分别服务北京、天津及上海门店，对这两个区域的门店进行材料直发。

5、招采承运商：对不再京津沪三地的门店，采用承运商配送的模式，选取优质的冷链承运商负责门店运输工作。

6、成立监察小组：对问题门店进行调查，查处腐败及运营问题，改善门店运营。

（五）选择运营方式，给出落地方向

依据上述方案，直接涉及物流职能的部分为设立中心仓部分、自营车队及选择承运商部分，因此企业的物流运营方式选择混合型运营方式，其中自建部分占据大部分比重，原因如下：

1、仓内需设置中央厨房，对材料进行一定程度的加工，要求仓内需具备加工生产能力，市场上普通仓储服务商不具备此项能力。

2、作为行业属性较强的餐饮业，本身的菜品具备一定的保密性，使用外部仓储，存在菜谱泄露风险。

3、企业本身为行业头部企业，体量巨大，外包成本巨大。

4、作为餐饮企业对食品安全及卫生标准要求较高，外包运营，具有较大食品安全风险。

5、北京、天津、上海门店集中度高，单点采购量大，采购波动稳定，具备自建车队条件，成本及服务更优。

6、京津沪以外地址门店数较少，不足以形成规模优势，但预制菜本身具备方便运输性，因此可以选择优质承运商服务，虽单笔运费较高，但在可以满足时效和配送质量需求，统采统仓和采购成本，以及预制菜易操作性所节省的门店人工和场地等综合成本低于门店自采。

（六）设置关键目标及绩效，推动计划实施

方案落地的重点（此处仅讨论物流部分），是自建物流部分，自建物流部分又以仓储建设为重点。因此，首先对中心仓建设部分设置节点目标及关键绩效的考核项，以推动整体方案的快速落地。中心仓的选择需要符合以下标准：

1、仓库要有足够的面积，以承载收货、暂存、拣选、清理、加工、存储、出库、办公和生活区域的功能。

2、仓库要能满足三温仓能力，以满足常规标品的存储、生鲜加工品的快进快出和冻货的周期性存储，这三种不同温度区间的要求。

3、要求仓库有正规产权资质，能提供不低于十年的出租期，因为此物流方案落地，需要企业投入大量的前期资源，如果短时间就要进行拆除或搬迁，对于企业来说是难以承受的损失。

4、仓库的位置要在交通便捷的位置，对于每日出车的车辆路况友好。

5、仓库周边无污染源，无丧葬相关产业，无垃圾处理相关单位或场地。

6、最好靠近主要食材集散地或在其交通延长线上。

对仓库的要求已明确，即可在时间线上设置节点目标，目标设置需包含时间截点、责任人、任务项、预期结果。

1、门店拓展部在三个月时间内，在两个区域分别提供三个以上的备选仓源，如却无合适仓源，需提供次一级仓源，并说明差距点，由总部评估确认。并对仓源提供率进行考核，一级仓源和次一级仓源比重拉开考核。

2、总部项目组在一个月内对仓源完成复核并做出决策，评估报告的科学性及合理性受绩效考核，由专家组进行评判。

3、门店拓展部在两周内完成租赁议价及合同签署，无考核项。

4、总部项目同时出具改造方案，方案的科学性、成本结构、持续性及需求满足能力，受绩效考核，由专家组进行评判。

5、门店拓展部进行改造执行，可将主体结构、内部装修、设备设施及交付使用，作为四个绩效节点，考核执行进度。

6、交付验收，由专家组与门店拓展部负责，确认仓库的正常运营能力。

车队的组建及承运商招募相对简单一些，车队只需要确认车队组建的方式是自购车辆，还是签约带车司机，随后就是购买车辆或招募带车司机，即可运营。而承运商的选择主要是对社会物流的服务能力进行确认，再通过招标的形式，压低成本，明确服务标准和承运商考核标注即可。本案例中企业选择自购车辆组建车队，选定车型后，统一购进冷藏车23台，日常运营21台，两台机动，旺季高峰期再通过外部车辆进行补充。承运商选择河北区域一个地方性冷链运输企业负责河北及山东区域的材料配送，其他区域选择了服务质量较好的SF冷链来服务。

这个过程的三条路径都是由两个主要节点构成的，第一确认方案，第二执行方案，并没有太复杂的过程。因此企业并没有在这里设置明确的绩效标准，而是主要通过奖励的形式推动。

（七）梳理流程环节，改善操作节奏

仓库准备之中了，运输也基本落地，硬件部分都有了进展。接下来就是需要在软对接上下些功夫了，也就是需要对流程的各个环节进行梳理，把现有的操作流程向着中心仓+配送的形式。案例中企业也对整个流程进行了整体的分析和判断，然后再各环节对流程进行了梳理，以确保各环节的顺畅和对接的顺畅。具体如下：

1、收货交接环节

对于收货环节，是企业所需原材料的第一个实际入口，要求收货员能够把好第一关将可预见的损失降到最低。但对于案例企业来说，有一个非常大的问题，就是企业采购的商品60%以上都是非标品的，不像3C数码、图书音像等，可以通过商品上的文字信息来确认商品的类别，通过标准化的包装确认商品是否存在质量问题，生鲜品都不具备这些条件，有些外表看起来一样的品类，实际品质却差别极大，这需要非常专业的知识才能分辨。因此首先要解决的就是质检的问题，为此，企业专门制作了一个收货员手册，其中对商品的收货标准做了详细解释，以确保验货无误。

其次，对于商品交货环节的流程给出明确标准。

（1）供应商到仓交货，需和仓内收货员确认卸货位置，按托位卸货。

（2）标准品核对商品信息，包括品牌、型号、生产日期、保质期等。

（3）非标准品散货，需按手册检查商品质量，称重后按实际重量收货。

（4）不合格商品当场退回供应商

（5）收货员开具收货单，双方签字，并注明实际收货情况。

2、商品进仓环节

（1）所有商品收货完毕后，按照不同类别，在半小时内交接入仓员，分别放入不同温层的仓库库位储存。

（2）入仓员操作WMS系统，计入库存。

3、领料环节

（1）生产仓按照生产计划，发起领料，系统审批，传入存储仓。

（2）接到领料申请，入仓员操作移库，将对应商品划归生产仓。

（3）生产仓领料生产，已领商品削减库存。

4、成品入仓

（1）完成生产商品在WMS中录入信息，贴签。

（2）生产仓发起入仓申请

（3）收货员核对商品信息，检验商品质量，交由入仓员入仓。

（4）入仓员按温层存储。

5、订单发起

（1）门店依配送周期及自身需求，发起订单申请。

（2）系统发起审批，各级审批

（3）订单传入仓库WMS系统，分配分拣。

6、订单分拣

（1）打印订单，按照播种法分拣，同类型商品打印在同一行，并按路线排列。

（2）分拣员按照订单分拣，分拣后商品交接打包员

（3）打包员按实际订单做二次分拣，完成打包，贴签准备出库。

（4）WMS系统消减库存

7、商品出库

（1）同流向订单归类

（2）配送人员提货交接，核对商品箱数

（3）装车，按照不同温层和配送地址装车。

（4）提货单确认签字，双方留存。

（5）承运商提货同

8、商品配送

（1）按线路串点配送

（2）核对商品信息，箱内存在差异，及时系统上报，等待补货。

（3）配送单签字，双方留存。

9、收尾工作

（1）配送完成单据交回仓库，由仓库录入系统，纸质单据留存归档。

（2）异常订单跟进补发，完成后归档。

（八）人员招聘培训，加快团队建设

1、定岗定编

按照案例企业的流程环节，物流环节共设置13个岗位，分别是收货员、入仓员、计划员、生产员、订单员、分拣员、打包员、仓储主管、仓经理、配送主管、调度员、司机、车队长，每个岗位设置编制若干。

2、制定招聘计划

所有岗位可以分为三类，第一类是一线执行类，主要为体力劳动者，可以在58同城等网站招聘。第二类是初级管理者，可以在智联或BOSS直聘上招聘，第三类是高级管理者，需要在猎聘等渠道或业内互推的形式进行招聘。

3、人才画像

对各岗位人员所需的基本能力有较全面的描述，招聘者能够依据这些描述，较为准确的定位候选人，能够更快速的引入人才。

4、培训计划

基本能力并不能满足岗位全部需求，因此在人员到岗后，需要对其进行系统的培训，使其更适应岗位工作，快速具备上岗能力。案例企业依据不同的岗位设置了职业能力培训、管理者金典、入职培训和精英班培训等各类培训课程，帮助员工能力进阶，快速成长。

（九）循环监督运营，确保战略落地

当硬件设备、流程制度及岗位人员均已到位，企业的战略也就算是具备了执行的条件，企业按照既定规则，推动系统运转，并在运转中观察监控运转情况，对不协调处进行微调，使战略体系更契合企业特点，运转更顺畅即可。

四、总结

该餐饮企业依上述物流战略规划推动物流体系改革，同时推动整个企业的改革，集中采购和预制菜的方式，大大降低了采购成本和门店运营成本，虽然增加了仓储配送成本，但是完全可以被节省成本覆盖，从成本上是成功的。且这种集中采购的形式，极大的降低了门店腐败几率，对于企业团队管理有积极意义，而预制菜的形式，也让门店菜品的产出更加具有统一的标准，客户体验提升，也更方便企业进行连锁化经营。从运营角度看，也是一次成功的战略改变。

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