华为应对供应链危机：六大经验 (图)

图1：文章刊登在“制造业供应链之道”专栏

在为民族企业感到欣慰的同时，人们不禁发问：为什么华为能够以一己之力对抗来自西方强国的封锁？诚然，长期坚持硬科技创新（如自行研发芯片）是一个决定性的因素。此外，在危机降临之前，华为在供应链管理方面采取的举措，也为化解危机争取了时间。

笔者认为，华为在供应链管理方面有六点经验值得借鉴：

一是“体量为王”：华为之所以让很多西方企业下不了“断供”的决心，很大原因在于它的采购量足够大，因此对方无法放弃这样一个重要客户。据报道：在华为被列入实体清单之后，硅谷多家半导体企业股价大跌。为减少销量下降带来的损失，很多芯片公司加班加点，尽可能在禁令生效之前给华为多供货。

有体量就有话语权，这也是供应链的基本原理之一。对于一些规模较小的公司，则可以考虑与他人联合采购等方式，增大整体采购量，增加自身在采购环节的主动性。

图2：公司采购的四象限决策法。来源：A. T. Kearney / 《供应链架构师》

二是“内外有别”：在这个时代，世界500强制造业企业不可能包办全部零部件的生产。因此，科学制订“Make or Buy”（自制或外包）决策，对公司具有重要战略意义。就华为来说，一方面将海思芯片设计等核心知识牢牢握在手中，另一方面也对非战略领域做了很多外包，其中包括代工工厂来生产零部件。

即便在代工合作中，华为也坚持对模具等核心资产的所有权。这使得公司在某些合作无法继续时，可以迅速找到新的代工工厂并投入生产，保证零部件生产的稳定性。

三是“驾驭风险”：在充满不确定性的时代，企业必须具备很强的风险管理能力才能基业长青。风险可能来源于政治、经济、商业、自然环境等多个方面。优秀企业不仅需要规避重复发生的重大风险，也要为偶发性的高风险事件制定预案，并持续监控其它风险因素。

所有这些的前提，是对风险作出识别和预判。就华为来说，早在去年4月中兴危机之后，就已经意识到芯片供应链上潜藏的危机，提前储备了半年以上的芯片库存。

图3：风险管理三部曲

四是“精准运作”：在高水准企业，一切都要用数字说话。重大决定的背后都有数学、计算机等工具的支持，以避免“拍脑袋”式决策。从2012年起，华为内部建立了“诺亚方舟”实验室，其研究方向包括计算机视觉、高速计算、自然语言处理等，用数学和计算机知识来支持企业运作。

在公司内部，许多核心的物流和供应链流程都建立了复杂的数学模型，为降本增效提供数字化依据。为了进一步获得理论知识的武装，华为公司甚至在欧洲成立了多家数学研究所，开展纯数学研究。

图4：华为在法国成立数学研究所。来源：it168.com

五是“借用外脑”：要在科技方面持续领先，不可能只靠公司内部的人才。因此，华为与国内外知名大学积极合作，无论是产品的研发还是运营的流程都采取开放创新的态度，充分吸取先进知识。同时，华为也虚心地向知名咨询公司学习，通过和IBM等咨询公司长期合作，打造了IPD/ISC等业界最佳实践案例。

六是“和合共生”：企业要充分意识到物流和供应链的重要性，确保必要投入，和供应链合作伙伴一起成长，才能获得长期回报。作为世界顶级的制造型企业，必须要获得世界级的物流和供应链服务，才能在产品质量、客户服务水平等方面形成核心竞争力。如果只懂得“压缩物流成本”等简单粗暴的手段降低经营支出，一味压缩合作伙伴的生存空间，最终受损的将是制造企业自己。

在制造业转型升级的道路上：需要有更多企业走上良性循环的发展道路，即：生产高附加值产品获得足够的利润率为物流和供应链作必要投入获得供应链伙伴的高水平服务持续提高自身产品竞争力。希望制造业和供应链相关从业者都能从华为案例中收获经验，帮助企业更好地实现转型升级。