网点，怎么去做管理轻资产化

前言

网点公司轻资产化并不是等于租赁和承包。同样，网点公司重资产化并不是等于自建和直营。网点公司轻资产化的着重点更适合于“业务众筹”和“投资分流”。讲简单了就是减去中间管理和集中投资。

关键是，网点公司具体怎么去落地轻资产化，又怎么去管理轻资产化，答案只有两点，首先要做好管理前置，经营市场。然后做好成本分流，规划投资。讲简单了就是让管理形成政策匹配市场利润。让集中投资转向单票投资。最终形成收入与支出的平行管理，防止网点经营循环出现收支断层。

在快递行业，经常发生以下类似的有趣事件。比如说网点公司管理员提出安装自动化分拣设备，然后通过自动化方案计算，确实可以为公司节约0.03～0.05元的成本。网点老板也觉得管理员的方案确实能够给公司带来节约操作成本和提高末端分类效果。但是，往往这种方案会被网点老板否决掉，为什么？答案很简单，网点公司拿不出，或者是没办法贷到这一大笔自动化设备的一次性投资款项。

由此可见，很多提前布局投资自动化设备，投资末端驿站和快递柜，投资电子商务园区，等等，带来的长期效率和成本竞争力，并非网点老板不知道，之所以网点老板不去做，也不是没法向总部贷款进行投资。真实原因就是大宗投资会影响到低利润收入的经营循环。

讲简单了，老板一家五六口人，每月不领工资，一年到头剩下50～60万，一台自动化分拣机150万，难道要三年不领工资，怎么去投。因此，网点公司轻资产化成为经营投资循环的关键。

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管理前置，经营市场

引导文：在快递行业，大多数网点公司的经营不得不集中化，中心化，后置化。讲简单了，就是老板一个人操心。网点公司大多数员工，哪怕是公司亏损严重，员工工资必不可少。为什么，因为，公司和员工是雇佣关系，同时，派件员和管理员的支出就是网点公司的“派费”投资支出。

比如说，某网点公司网络派费收入1元每单，一个派件员每天派件300单，派费1元1单，结果是，派件员不仅仅给网点公司创造的收入为零，而且，网点公司还倒贴0.25元每单的派件操作运营成本。包括派件员的食宿亏损。

例如：某网点公司管理员工资9000元每月，每天300元，管理15个派件员。平均每个派件员日均派件400件。合计日均6000单，管理成本平均每单0.05元。

根据以上情况，派件员和管理员合计单票亏0.3元每单，关键是，派件员和管理员的食宿成本0.05元和工具维修成本0.02元哪里来。而且，即使是很多派件员和管理员开发了一些散件和客户，解决了0.37元的亏损。结果还是没有创造1分钱利润。

网点公司经营前置，规划市场的目的，并不是去筛选市场中同行不同的客户，而是一开始就计算好经营所需的运营成本，明确的告诉管理员和员工，让他们知道“自己养活自己”所需的成本，并且，把运营成本折算成每天的“成本型业务指标”，比如说400件派件乘以0.37元等于148元，如果完不成毛利润每单1元的148单揽件，或者是每单派件节约不出0.37元的成本。那么，等同于该派件员每天给公司亏损148元。因此，让派件员和管理员有明确的“收支规划”。从市场规划中找到节约成本的方式，否则，派件员和管理员就等同于重资产亏损投资。

评语：在当下的快递行业，很多网点公司已经失去了2015年以前的单岗经营思维。2015年以前的派件员统称为业务员。网点老板对“哪一个”员工和管理员“在亏损”是清清楚楚的。

快递行业虽然说已经进入规模化时代，派件员的派件量也从150单进入了400单的时代，但是，派件模式出现驿站，快递柜，扔包点，等新的派件方式。并不代表当下的派件员和管理员就不需要经营前置规划市场的单岗独立核算培养。相反，如果在规模化的今天，不去培养单岗独立核算思维促进派件员的经营思维，网点公司的亏损也会迅速规模化。

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成本分流，规划投资

引导文：快递行业的成本分流和规划投资，主要讲的是怎么用“现有收入方式支出投资”来解决“投资产出利润”的问题。比如说网点公司通过投资自动分拣设备去节约出0.04元的操作成本。然而，网点公司一次性拿不出这一大把钱，只能不了了之。

成本分流，规划投资是怎么去解决投入问题，首先要在现有收入中确定可支出成本上限是多少。比如说，某网点公司网络派费收入1.1元。也就是说收入上限是1.1元。同时，该网点揽件毛利润上限是0.2元，综合得出该网点收入上限是1.3元。那么，该网点的场地成本，操作成本，派件成本，销售成本，客服成本，财务成本，管理成本，短拨成本，罚款成本，物料成本，损耗成本，税费成本，等等，必须在1.3元以内解决所有支出，然后得到净利润。如果公司设定每单包裹产出利润0.2元。那么，实际可支出收入仅1.1元。如果这1.1元不能解决这些支出，那么，意味着网点公司马上面临超支亏损。

网点公司成本分流的管理规划不是让网点公司按现有支出去规划收入，而是按收入规划支出。比如说通过投资自动分检设备去节约出0.04元的操作成本，一次性投资没有资金，那么，就要去找“愿意以0.04元每单按揭”的设备厂家进行按揭投资。同样，网点公司要投入无人化驿站节约0.3元的派费。那么，同时要找到愿意提供“按揭快递柜”的快递柜厂家和愿意提供驿站投资的合作方。

根据以上案例得出，网点公司的场地成本，操作成本，派件成本，销售成本，客服成本，财务成本，管理成本，短拨成本，罚款成本，物料成本，损耗成本，等等都可以采用合作的方式进行成本分流。成本分流的目的在于，先分配可支出成本标准，然后在现有成本与分配标准成本之间匹配成本分流模式。以此来确保网点公司的收支平衡。

在快递行业，很多网点公司会认为这么做不现实，或者是实现不了。除了习惯性思维在限制自己之外，行业横向的用工习惯也会限制网点老板的改变，原因是员工的习惯怎么办。现实的收入解决不了支出时，等待网点老板的亏损会更残酷。

评语：网点公司成本分流，规划投资的原则就是把“集中投资”分散成“单票投资”。然后把“先期投资”转变成“延期结算”。讲简单了，就是先谈好“单票按揭”的支付方式，然后让收入在下个月支付本月的投资支出。

网点公司成本分流，规划投资的最大作用不仅仅只是明确规划收支，而且，跟以往的行业财务“算清楚盈亏”规划的最大不同之处在于，成本分流是建立在优化收入和支出的利润规划上解决网点公司的垫资和亏损问题。

关键点在于网点公司成本分流，规划投资，不是去消耗财务能力，而是解决支出的模式。

结语

快递行业的大趋势在告诉所有的加盟商，行业至少在以后的三年内仍然会处于价格打平市场时代，平均派费和揽件利润也会平均更低更薄。也许有一些“线上寄递”和“定时派送”的散件业务会增加一些“高派费和揽件利润”收入，但是，短时间因为量小而解决不了网点公司的“救急”收入问题。因此，网点公司怎么去做管理轻资产化是当下面临的现实。

很多网点公司指望总部来“江湖救急”是不现实的，因为总部也会受到行业竞争的“裹挟”，不得不随行业大流进行调整。这就是现实。